Methoden der Wettbewerbsanalyse – Teil 2: Analysen der Produkte und Services der Wettbewerber

Je nach Zielsetzung der Wettbewerbsanalyse existiert es ein großes Methodenset, das zum Einsatz kommen kann. Unsere Beitragsserie stellt für Sie gängigen Methoden der Wettbewerbsanalyse in einem Überblick zusammen.

• Im vorliegenden Teil 2 geht es um die Analyse des Leistungsportfolios der Wettbewerber
• Im Teil 1 erhalten Sie einen Überblick über die Analysemethoden der Wettbewerbsunternehmen.
• Teil 3 widmet sich strategischen Analysemethoden und Sonderanalysen.

1. Analysen der Wettbewerbsprodukte und Services
2. Argue/ Battle Cards
3. Sortimentsanalysen / Analysen des Leistungsangebots
4. Portfolioanalysen
5. Produkt- und Technologielebenszyklus

Durch den Vergleich der eigenen Produkte / Services und der Konkurrenzangebote lassen sich unmittelbar die Stärken und Schwächen herausarbeiten und produktbezogene Handlungsoptionen ableiten. Häufig wird für diese Tätigkeit der Begriff Benchmarking verwendet. Die Bewertungen werden häufig vom Produktmanagement, teilweise mit Unterstützung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung vorgenommen. Die Analyseergebnisse werden vom Produktmanagement für weitere Instrumente wie z. B. Argue/ Battle Cards weiterentwickelt.

In der Abbildung wird ein Produktvergleich beispielhaft dargestellt: Im ersten Schritt wird eine vergleichende Gegenüberstellung der Produkteigenschaften vorgenommen. In einem zweiten Schritt werden die Analysen um Bewertungen des Produktmanagements ergänzt, die eine Einschätzung geben ob dieses Feature eine Stärke oder Schwäche ist. Neben den textlichen Kommentaren kann die Bewertung durch die Vergabe von Scoringwerten für die einzelnen Eigenschaften erweitert werden, um die Einschätzung messbar zu machen. Die jeweils besten und schlechtesten Ausprägungen im Wettbewerbsvergleich werden farblich gekennzeichnet.

Natürlich sind nicht alle Eigenschaften der Produkte gleich wichtig. Entweder werden in den Vergleich nur die relevanten Faktoren aufgenommen oder es wird eine größere Anzahl an Eigenschaften erfasst und diese im Rahmen einer Nutzwertanalyse mit Gewichtungen versehen (wie in der Competitor Profile Matrix in Teil 1 des Leitfadens).

Bei der Nutzwertanalyse werden die Eigenschaften der Produkte nach ihrer Bedeutung für die Kunden bewertet. Über dieses Verfahren kann am Ende ein Gesamtscore für die Performance jedes Produktes ermittelt werden. Die ermittelten Stärken und Schwächen können wie in der Abbildung dargestellt graphisch visualisiert werden.

Bei den Produktvergleichen muss eine grundlegende Entscheidung treffen, ob der Vergleich in Form eines 1:1-Vergleiches durchgeführt wird, dh.h. jedes Produkt wird explizit mit jedem relevanten Wettbewerbsprodukt verglichen, oder ob eine Bewertung in Relation zum aktuellen Gesamtmarkt erfolgen soll und damit eine Einordnung erfolgt, ob eine Eigenschaft in den top 30% des Marktangebots liegt, im Mittelfeld oder in den unteren 20%.

Der 1:1-Vergleich ergibt sehr detaillierte Ergebnisse für alle möglichen Konkurrenzkombinationen und die Ergebnisse sind damit sehr wertvoll, wenn das Unternehmen genau weiß, gegen welches konkrete Wettbewerbsprodukt bei einem konkreten Kunden konkurriert wird. Aus diesen Vergleichen können sehr gut die Argumente für das Verkaufsgespräch entwickelt werden. Der Nachteil dieses Verfahrens liegt in seiner Aufwändigkeit: Da viele Kombinationen möglich sind, müssen alle wahrscheinlichen Wettbewerbskombinationen untersucht werden. Und bei Produktrelaunches müssen alle Kombinationen neu bewertet werden.

Das elegantere Verfahren ist daher die Bewertung der Eigenschaften in ihrer relativen Marktposition: Der Bezugspunkt dieses Verfahrens ist der aktuelle Marktstandard und kann z. B. (für jede Produkteigenschaft) in die Skalen Top 30 %, Mittelfeld (40 %-60 %) und Bottom 30 % eingeordnet werden. Die Skalenabstufung kann auch detaillierter vorgenommen oder grundlegend anders aufgebaut werden. Bei nummerischen Produkteigenschaften können Software-Systeme automatisch die Skaleneinschätzung anhand der vorliegenden Datenbank vornehmen – damit entfällt ein großer manueller Aufwand. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt somit auf der Hand: Die Skalen ermitteln sich bei diesen Eigenschaften dynamisch anhand der erfassten Produktwerte, so dass die Bewertung des Angebots im Markt automatisch berechnet wird. Bei neuen Produktwerten nach Produktlaunches verschiebt sich das Mittelfeld automatisch und die Bewertung der Markteinstufung erfolgt systemgeneriert. Damit erhält das Produktmanagement und auch die Forschung- und Entwicklungsabteilung automatisch Warnhinweise auf Veränderungen in der Wettbewerbsperformance. Bei qualitativen Eigenschaften muss die Einschätzung durch vom Produktmanagement vergebene Scores ermittelt werden.

Neben den Produkteigenschaften sollten auch die zugehörigen Servicekomponenten des Angebots analysiert werden. Hierzu kann man sich der Systematik in der Abbildung zur Einstufung der Bedeutung einzelner Dienstleistungskomponenten bedienen.

Die Produktvergleiche liefern nicht nur einen essentiellen Beitrag für die Produktentwicklung und das Business Development. Empirische Studien zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen Produktwissen im Vertrieb und dem Vertriebserfolg.

Das fundierte Wissen des Vertriebs über das eigene Produkt ist ein wesentlicher Baustein des Vertriebserfolgs: „This is because, in part, well-equipped salespersons are able to respond to pressures to compare or contrast product features relative to competitor’s new or existing products to earn new business and protect existing relationships.” (Mariadoss, Babu (2014) S. 141).

Die Erkenntnisse der Produktanalyse müssen selbstverständlich auch in der operativen Praxis genutzt werden – dazu müssen für operative Tätigkeiten nützliche Instrumente geschaffen und die Vermittlung der Instrumente an die Kollegen organisiert werden.

Ein erfolgreiches Konzept zur Unterstützung des Vertriebes stellen dabei sog. Argue/ Battle Cards dar. Bei Battle Cards handelt es sich um Aufstellungen von Produkteigenschaften in kaufentscheidenden Merkmalskategorien, die vor allem zur Unterstützung der Vertriebsteams eingesetzt werden. Die Merkmale werden dabei bewertet und vom Produktmanagement kommentiert, so dass sie einfach und übersichtlich als Argumente verwendet werden können.

Die Battle Cards erlauben es, in Verkaufsgesprächen argumentativ auf die Stärken des eigenen Produkts und die Schwächen des Wettbewerbsangebots einzugehen. Den Mitarbeitern im Vertrieb wird damit ein Werkzeug an die Hand gegeben, um Ergebnisse der Analysen unmittelbar und schnell in den Verkaufsgesprächen einzusetzen.

Die Battle Card enthält in der Regel im oberen Bereich die Top-Argumente und Produktvorteile des eigenen Produkts. Im unteren Teil werden die Schwächen des eigenen Produkts aufgeführt, allerdings aufgelöst mit den Vorteilen, die sich dennoch durch diese Eigenschaften für den Kunden ergeben können. So hat im Beispiel das eigene Laptop-Modell zwar eine geringe Festplattenkapazität, allerdings ergibt sich daraus für den Kunden ein Preisvorteil.

Bei den Wettbewerbsprodukten stehen die Schwächen im Vordergrund und im unteren Bereich die Top-Argumente der Konkurrenz. Auch die Wettbewerbsargumente werden mit Gegenargumenten aufgelöst, so dass eine ganzheitliche Argumentation für das eigene Produkt erfolgen kann.

Erweiterte Battle Cards stellen dabei neben dem Produktvergleich umfangreiches Wissen zu den Kunden und den Wettbewerbern auf übersichtliche Weise in Form von Steckbriefen zur Verfügung. Diese Erweiterungen können umfassen:

• Details zu dem jeweiligen Kunden (Kaufhistorie, Umsatzentwicklung),
• Die Beschreibung des Marktes,
• Spezifika der Zielgruppen (mit typischen Pain Points und Quick Win Potentialen),
• Cross-Selling- oder Up-Selling-Potentiale: Sie können durch regelmäßige Datenanalysen der im Verbund gekauften Produkten ermittelt werden,
• Beschreibung der Konkurrenz, des Wettbewerbsunternehmens,
• Spezifische eigene Angebote je Kundensegment,
• bekannte Probleme und mögliche Bedenken der Kunden: Sie können durch Kundenrezensionen, Social Media Monitoring und Analyse von User Generated Content ermittelt werden,
• Beispiele für Vorteile und Erfolgsgeschichten.

Der Vertrieb arbeitet bei diesen Projekten auch gerne mit, wenn er im Gegenzug von den Erkenntnissen profitieren kann. Wenn aus den Produktanalysen operativ einsetzbare Battle Cards entstehen, steigt die Chance, dass sich der Vertrieb auch an der Beschaffung von Wettbewerbsinformationen beteiligt, indem Informationen, die in Kundengesprächen gewonnen wurden, an die Kollegen der Intelligence-Abteilung weitergegeben werden.

Lesen Sie zur Battle Card auch den Artikel Battle Cards.

Neben den Analysen auf Produktebene steht in der strategischen Betrachtung immer auch das gesamte das Sortiment und damit die Programmpolitik der Konkurrenz im Blickpunkt. Eine Perspektive in der Analyse ist der Vergleich der Programmbreite und der -tiefe des eigenen Sortiments in Relation zum Wettbewerbssortiment. Hierzu wird in einem systematischen Vergleich das Angebot in den verschiedenen Produktlinien in seiner Tiefe aufgeführt, im Normalfall „geclustert“ nach marktüblichen Produkt- bzw. Leistungsklassen.

Diese Analyse kann bei der Betrachtung des Wettbewerbsportfolios zur Entdeckung von White Spots – bislang nicht bearbeiteten Marktsegmenten – eingesetzt werden oder auch zur strategischen Positionierung des eigenen Portfolios in Abgrenzung zum wettbewerblichen Angebot. Bei der White-Spot-Analyse werden die eigenen Produktgruppen auf die vom Wettbewerb bearbeiteten Marktsegmente gemappt – dadurch erkennt das Unternehmen wie in der Abbildung sichtbar, welche Marktsegmente man noch nicht mit eigenen Lösungen bedient und erhält somit Wachstumschancen.

Natürlich können im Rahmen dieser Analysen die Sortimente entlang verschiedener Leistungsklassen, Anwendungsgebiete, Marktsegmente, Preisklassen, Technologien oder Zielgruppen aufgefächert und mit den Wettbewerbsangeboten verglichen werden.

Bei dem nachfolgend dargestellten Vergleich des Angebotssortiments werden die Produktgruppen des eigenen Unternehmens und des Wettbewerbs mit den selbst bearbeiteten Marktsegmenten abgeglichen, um weiteres Markt- und Wachstumspotential zu entdecken. Die Analyse entdeckt strategische Handlungsoptionen und gibt auch Hinweise auf Zukunftsentwicklungen des Mitbewerbers. Die Abbildung zeigt beispielhaft eine Leistungsanalyse von Produktionsrobotern hinsichtlich Größe und Ampere-Klassen im Vergleich zweier Unternehmen. Die Kreise zeigen die Anzahl der Produkte in den Leistungsklassen beider Unternehmen.

Durch diese Visualisierungen können sehr gut die Stärken und Schwächen des eigenen Portfolios im Wettbewerbsvergleich analysiert und Wachstumspotential in schwach belegten Segmenten mit wenig Konkurrenz identifiziert werden.

Der Vergleich der Sortimentsentwicklung über die Zeitachse gibt deutliche Hinweise, in welchen strategischen Geschäftseinheiten der Wettbewerber expandieren möchte und welche Segmente über die Zeit vielleicht an Bedeutung verloren haben – hier ergeben sich typische Angriffsflächen für Produktlaunches.

Auch das Alter des wettbewerblichen Sortiments sollte in die Analyse einbezogen werden. Ein in die Jahre gekommenes Sortiment deutet auf Handlungsbedarf bei Produktinnovationen oder auf Übernahmen hin. Die sorgfältige Analyse der Wettbewerbsposition kann auch die Analyse des Portfolios nach verwendeter Technologie oder nach Patentschutz in Betracht ziehen.

Portfolioanalysen ermöglichen die Darstellung verschiedener Themen in übersichtlichen Matrizen. Dadurch helfen sie, die Komplexität der Realität zu reduzieren und sinnvolle Strategien abzuleiten. Portfolioanalysen können nicht nur für das eigene Unternehmen angewendet, sondern auch zur Wettbewerbsanalyse genutzt werden. Die Analysen werden häufig auf die Gegenwart bezogen, können aber auch in der strategischen Planung zum Einsatz kommen, indem ein Zukunftsportfolio für das eigene Unternehmen oder für den Wettbewerb modelliert wird.

Abgebildet werden in den Portfolioanalysen häufig Produkte, Produktsegmente, strategische Geschäftseinheiten, aber auch Kunden, Patente / Urheberrechte oder Technologien. Ein beliebtes Einsatzfeld ist die Analyse der Sortimentsstrategie des eigenen Unternehmens und der Wettbewerber.

Üblicherweise werden in den Portfolioanalysen jeweils eine Dimension aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens (Innenperspektive) und eine weitere Dimension aus der Marktattraktivität oder dem Unternehmensumfeld (Außenperspektive) abgetragen. Dies gilt insbesondere auch für produktbezogene Portfolioanalysen.

Durch diese Analysen kann die Frage beantwortet werden, wie intensiv in bestimmte Produkte oder Produktgruppen investiert werden soll oder wie wahrscheinlich der Ausbau des Wettbewerbsangebots bestimmter Produkte / Produktgruppen ist. Auch Desinvestitionsstrategien können mit Hilfe dieser Analysen erarbeitet werden.

Je nachdem, welche Portfolioverteilung in einem Unternehmen angetroffen wird, sind verschiedene Strategien zur Zukunftssicherung zu erwägen. Diese werden häufig abgeleitet aus den Normstrategien der Matrix. Ein Unternehmen, das seine Geschäftstätigkeit zu stark auf wenige Positionen im Portfolio konzentriert, verschenkt häufig Potenzial und geht unnötige Risiken ein.

Konkreter soll dies am Beispiel der nach dem Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) benannten BCG-Matrix erläutert werden. Hier werden die Geschäftsbereiche eines Unternehmens anhand der Dimensionen relativer Marktanteil (Marktanteil in Relation zum Marktanteil des stärksten Wettbewerbers) und Marktwachstum (als externer Faktor) untersucht.

Die BCG-Matrix unterteilt die Produkte im Unternehmensportfolio nach den genannten Dimensionen in vier Basiskategorien.

Die BCG-Matrix clustert die Produkte eines Unternehmens bezüglich ihres Marktpotentials. Da in der Analyse die Produkte bezüglich ihres Marktpotentials bewertet werden, zielen die strategischen Überlegungen aus der Matrix heraus in die Entwicklung des Produktlebenszyklus, also die Entscheidung, ob ein Produkt weitergeführt, ausdifferenziert oder eingestellt wird. (Zum Produktlebenszyklus siehe auch das Kapitel zu Technologieanalysen)

Ein idealer Produktlebenszyklus aus der Perspektive der BCG-Matrix beginnt im Feld der Question Marks bei Produkten mit einem geringen Marktanteil auf einem Markt mit einem hohen Wachstum. Kann sich das Produkt durchsetzen und große Marktanteile gegen den Wettbewerb erringen, entwickelt es sich zum Star des Unternehmensportfolios.

Stabilisiert sich der Markt und das Marktwachstum sinkt, wird das Produkt zur Cash Cow. Nicht alle Neuprodukte werden im Portfolio die Position des Stars erreichen, zum Teil entwickeln sie sich zu Poor Dogs und werden direkt als Auslaufprodukte vom Markt genommen. Ohne eine größere Anzahl an Question Marks im Portfolio können aber langfristig kaum oder nur schwierig neue Stars im Unternehmensportfolio aufgebaut werden.

Die Boston Consulting Group hat die Basis-Matrix weiterentwickelt, indem der Return on Investment (ROI) mit dem Marktanteil in Beziehung gesetzt wurde. In dieser neuen Matrix-Variante werden die strategischen Geschäftseinheiten über die Anzahl der Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile gruppiert.

Die Matrix wird dadurch dynamisiert und löst sich vom Dogma der Wettbewerbsstärke durch großen Marktanteil (ein weiterer Kritikpunkt an der klassischen BCG-Matrix), da der ROI als weitere entscheidende Bezugsgröße eingeführt wird. In der neuen BCG-Matrix sind ebenfalls vier Felder enthalten, die auf die Wettbewerbssituation im Markt eingehen.

Aufgrund der Kritik an der klassischen BCG-Matrix wurde mit der Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärken-Matrix ein Gegenentwurf geschaffen, der mehrere Parameter berücksichtigt. Diese strategische Analyse ist unter dem Namen McKinsey-Matrix bekannt.

Das Ziel dieser Analyse ist es, aufgrund der aktuellen Position einer strategischen Geschäftseinheit eine Ableitung der Zukunftsstrategie zu finden. Der Wert beider Achsen wird von einer Vielzahl von qualitativen Faktoren bestimmt.

So stehen hinter der Wettbewerbsstärke auf der y-Achse interne Faktoren, die von dem jeweiligen Unternehmen beeinflussbar sind. Die Branchenattraktivität auf der x-Achse wird durch externe Faktoren bestimmt, die als gegeben anzusehen sind. Ohne die Beschränkung auf Marktwachstum, relativen Marktanteil und Umsatz lassen sich unternehmensindividuelle Prioritäten viel differenzierter zuordnen. Aus der Position der Quadranten ergeben sich die Normstrategien, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Die internen Faktoren zur Messung der Wettbewerbsstärke können dabei folgende sein: Marktanteil, Image, Produktqualität, Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Forschung und Entwicklung, finanzielle Ressourcen u.a.

Externe Faktoren der Branchenattraktivität können z. B. Marktvolumen, Marktdynamik, Wettbewerbsstruktur, Eintrittsbarrieren, Stabilität, Inflation, Personalangebot, Regulierung u. a. sein.

Die Bewertung wird in Form der Nutzwertanalyse vollzogen, indem die Beurteilung der Einzelfakten mit der Gewichtung eines jeden Wertes multipliziert und die Summe über alle bewerteten Faktoren gebildet wird. Die McKinsey-Matrix kann für die Diagnose der aktuellen Situation des eigenen Unternehmens oder des Wettbewerbs angewendet werden oder für die künftige Strategieentwicklung zur Definition eines Zielportfolios genutzt werden.

Wie man an der Abbildung sieht kann hier für die Geschäftsfelder abgeleitet werden, in welche Bereiche investiert wird, wo eine Abschöpfungsstrategie angeraten ist und wo nur in selektiven Bereichen ein Wachstum sinnvoll ist.

Bei der Bewertung der wettbewerblichen Angebote und der Beurteilung des eigenen Portfolios spielt die Begutachtung des Produkt- und Technologielebenszyklus eine wichtige Rolle.

Der Produktlebenszyklus eines Produktes lässt sich idealtypisch in vier Phasen einteilen. Ein neues Produkt startet in der Entwicklungsphase (vor Markteintritt) und gelangt nach der Produktfertigstellung durch den Markeintritt in die Einführungsphase. Diese Phase ist geprägt von Unsicherheit über die künftige Entwicklung. Nicht alle Produkte sind erfolgreich und nicht alle Technologien setzen sich am Markt durch, viele Projekte werden bereits in der Einführungsphase wieder vom Markt genommen.

Da die Produkte in dieser Phase mit einem hohen Risiko behaftet sind, werden sie in der BCG-Analyse als Question Mark eingestuft. Das Potential des Produktes ist meist noch unbekannt. In dieser Phase ist zunächst mit einem geringen Umsatzvolumen zu rechnen, die Nachfrage muss durch Kommunikationsmaßnahmen und einen aktiven Vertrieb erst erzeugt werden, die Absatzzahlen steigen in der Regel langsam an. Dadurch sind in dieser Phase die Stückkosten zunächst noch hoch und die Gewinnperspektiven gering. Allerdings ist in dieser Phase bei innovativen Produkten noch nicht mit starker direkter Konkurrenz zu rechnen. Auch die Substitute nehmen häufig in dieser Phase das neue Wettbewerbsprodukt noch nicht wahr (oder sie unterschätzen es).

Ein erfolgreiches Produkt wird, wenn es sich auf dem Markt etabliert hat, eine initiale Wachstumsphase durchlaufen. Mit dem Wachstum sinkt auch das unternehmerische Risiko. Investitionen in dieses Produkt finden in größerem Umfang statt und werden durch die steigenden Umsätze mitfinanziert. Dank der größeren Absatzzahlen und einem wachsenden Umsatzvolumen können Kostenreduktionen durch die Erfahrungskurveneffekte erwartet werden. Auch die Konkurrenz wird auf das Produkt aufmerksam, möglicherweise steigen neue Akteure in das Marktsegment ein.

An die Wachstumsphase schließt die Reife- bzw. Sättigungsphase an. Selbst die erfolgreichsten Produkte und Technologien haben nur ein begrenztes Wachstum. Die Wachstumskurve wird deshalb früher oder später abflachen. Der Markt für das Produkt ist gesättigt, der Wettbewerb wird rauer. Die Wettbewerber kämpfen nicht mehr um unerschlossene Absatzpotenziale, stattdessen werden alle Möglichkeiten der Produktdifferenzierung, Produkt-Relaunches und verstärkte Marketingmaßnahmen ergriffen, um Marktanteile im Kampf mit der Konkurrenz zu halten oder die Kunden des Mitbewerbers für sich zu gewinnen.

Ein Produkt in der Reifephase kann ein Star im Unternehmensportfolio sein, solange das Marktwachstum noch anhält. Bei einem reifen Produkt sind höhere Renditen zu erwarten, da die Initialinvestitionen bereits amortisiert sind, allerdings geraten häufig die Preise durch die steigende Konkurrenz unter Druck, so dass die Renditeerwartungen kontinuierlich angepasst werden müssen. Initiale Wettbewerbsvorteile flachen ab und mit der Zeit sinken die Gewinne aufgrund von Preiskämpfen oder der teuren Kommunikationsmaßnahmen.

Die Abschwungphase stellt das Ende des Produktlebenszyklus dar. Diese Phase versucht jedes Unternehmen durch Relaunches oder kreative Marketingstrategien so lange wie möglich hinauszuzögern. Das Produkt ist nicht mehr interessant oder seine Technologie veraltet. Die Absatzzahlen und Profitraten sinken, eine Desinvestitionsstrategie kann erforderlich werden (Vgl. Cissek (2010) S. 81 ff.).  Die Abbildung verbindet die klassischen Phasen des Produktlebenszyklus mit den Produktausprägungen der BCG-Matrix.

Dieser idealtypische Zyklus für einzelne Produkte ist selbst in die übergeordnete Lebenszyklen der Technologien und der Kundenbedürfnisse eingebettet.

So kann ein Produkt nur erfolgreich sein, wenn der Bedarf bei den Zielgruppen auch besteht und sich das Produkt daher in den Bedürfnislebenszyklus integriert (wie z. B. der Bedarf nach Mobilität). Innerhalb der Bedürfniszyklen existieren Technologiezyklen, die Technologien für Zielgruppen attraktiv und erschwinglich machen und die sich in der Nutzung durchsetzen (z. B. Mobilität durch Pferdekutschen, Fahrräder, Automobile, Flugzeuge).

Produkte sind dann erfolgreich, wenn sie sich in den von den Zielgruppen akzeptierten Technologiefeldern befinden oder wenn sie es schaffen, die Akzeptanz einer neuen Technologie am Markt zu befördern (wie dies z. B. bei Mobiltelefonen, digitalen Fotoapparaten oder Smart-Watches gelang). Dabei ist der Aufwand für die Bekanntmachung und Akzeptanzsteigerung einer neuen Technologie bei den Zielgruppen in der Regel höher als die Kosten für einen Produktlaunch in einem bereits bekannten und allgemein akzeptierten Technologiefeld.

Bei der Wettbewerbsanalyse steht natürlich auch der Produktlebenszyklus der Konkurrenzprodukte im Fokus der Betrachtung. Der Analyst sollte sich einen Überblick verschaffen, in welchem Status des Lebenszyklus die wichtigsten Produkte des Wettbewerbs stehen, um daraus Angriffspunkte und Handlungsstrategien abzuleiten: Sind sehr viele der Wettbewerbsangebote bereits in der Sättigungs- oder Abschwungphase, ist in Zukunft mit Neuprodukteinführungen zu rechnen.

Die Produkteinführungen des Wettbewerbs stehen bei dieser Analyse natürlich immer unter besonderer Betrachtung. Hier werden die Erfolge der Konkurrenzprodukte anhand der Fragestellung betrachtet, ob sich daraus Handlungsbedarf für das eigene Sortiment ergibt.

Neuprodukte, die sich als Flop erweisen, zwingen die Konkurrenten zum Handeln, so dass mit aggressiveren Marketingmaßnahmen in anderen Bereichen zu rechnen ist, um Verluste oder Marktanteilsrückgänge auszugleichen. Ist das Wettbewerbsprodukt erfolgreich und etabliert zum Beispiel ein neues Marktsegment, muss die eigene Produktpolitik mit einem differenzierten Angebot antworten. Auch Produkte am Ende ihres Lebenszyklus verdienen besondere Aufmerksamkeit. Es stellt sich für den Analysten die Frage, durch welche Neuprodukte der Konkurrent das Auslaufprodukt ersetzen wird oder ob zu Ende des Lebenszyklus mit aggressiven Marketing- und Preisaktionen zu rechnen ist.

Gerade bei technologisch anspruchsvollen und fortschrittlichen Neuprodukten wirken in der Anfangsphase deutliche Wettbewerbsvorteile durch eine Quasi-Monopolstellung. Ist der Produktfortschritt durch Patente abgesichert, kann der Vorsprung in der Regel über eine längere Zeit gehalten werden. Potentielle Konkurrenten haben dann größere Schwierigkeiten das Produkt zu imitieren, da hierzu eigene Technologien entwickelt werden müssen.

Der Technologielebenszyklus weist im Vergleich zur produktbezogenen Variante einige Besonderheiten auf. Als Modell wird hier zumeist das S-Kurven-Konzept von Foster herangezogen (Vgl. Arthur D. Little (1985) S. 52 ff.).

Diesem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass jede Technologie irgendwann an eine Leistungsgrenze kommt, die durch eine neue Technologie übertroffen werden kann. So wurden die Speicherkapazitäten von Disketten durch CD-ROMs übertroffen und die CD-ROMS in der Robustheit von USB-Sticks abgelöst. Übertrifft das Leistungspotenzial der neuen Technologie in kaufrelevanten Faktoren das der alten, wird die neue Technologie die alte mittelfristig ablösen bzw. die alte Technologie nur (noch) in Nischen überleben können.

In der Innovationsphase von Technologien findet sich häufig eine große technologische Unsicherheit, mehrere Technologieansätze konkurrieren, die Leistungsfähigkeit ist noch begrenzt und das Potential häufig schwer absehbar.

In der Reifephase steigt durch die Sicherheit in der Technologieanwendung die Leistungsfähigkeit der neuen Technologie stark an und die Anwendungsgebiete weiten sich aus.

In der Alters- oder Sättigungsphase erreicht die Technologie ihre Leistungsgrenzen und es sind kaum noch Verbesserungen zu erzielen. Nicht jede Technologie durchläuft dabei alle Phasen des Lebenszyklus, teilweise werden Technologien durch Neuentwicklungen abgelöst, bevor sie in die Reifephase gelangen (so etwa im Fall der Laserdisc als Speichermedien oder dem Videotelefon).

Die Innovationen in der Technologieentwicklung einer Branche verschieben sich dabei über den Zeitablauf von der qualitativen Ebene neuer Produkteigenschaften und Produktdifferenzierungen hin zu Fragestellungen nach der Kostenersparnis bei Herstellung oder Vertrieb.

Im S-Kurven-Modell lassen sich verschiedene Technologiestufen unterscheiden:

• Als Schrittmachertechnologien werden neue technologische Entwicklungen bezeichnet, die ihr Wirkungsgebiet zwar vorantreiben, deren Marktbedeutung aber noch unklar ist. Es ist jedoch bereits abzusehen, dass diese Technologien eine Auswirkung auf den Markt haben werden.
• Die Schlüsseltechnologien schaffen Differenzierungspotenziale für die Marktpartner und breiten sich im Markt in der Wachstumsphase aus.
• Die Basistechnologien haben sich im Markt etabliert und sind ab der Reifephase bei fast allen Mitbewerbern anzutreffen – damit haben sie ihren Wettbewerbsvorteil verloren. Je mehr die einstmalige Schlüsseltechnologie zur Basistechnologie wird, umso leichter fällt es Wettbewerbern, das notwendige Know-how für die Entwicklung und Positionierung eigener Produkte zu erwerben.
• Als Querschnittstechnologien werden technologische Basis- und Schlüsseltechnologien bezeichnet, die in verschiedenen Branchen und in unterschiedlichen Anwendungsfällen Effizienz- und Differenzierungspotenziale erzeugen. In diesem Sinne können heute Entwicklungen aus der Informationstechnologie als Querschnittstechnologien verstanden werden.

Eine weitere Aufgabe der technologisch orientierten Analysten – häufig im Produktmanagement angesiedelt – ist in diesem Aufgabenfeld das Technologiemonitoring: Durch die aktive Verfolgung von Fachkonferenzen, durch Expertengespräche oder das Screening von einschlägigen Fachpublikationen wird die Entwicklung der Technologien kontinuierlich beobachtet. Dabei wird bei neuen Technologien das Potential für das eigene Produktportfolio und die Weiterentwicklung hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Anwendungsgebiete, Einsatzfähigkeit und Kosten / Nutzen bewertet.

Die Analyse von verschiedenen Technologien kann sowohl für das eigene Unternehmen als auch für Mitbewerber durch die Entwicklung des Technologieportfolios durchgeführt werden.

Dabei können verschiedene Betrachtungsperspektiven in die Analyse einbezogen werden. In der Abbildung werden die Betrachtungsperspektiven durch die Achsenbezeichnungen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke bewertet, um eine Rangreihe verschiedener Technologien bezüglich der Technologieeigenschaften und der eigenen Unternehmenskompetenz zu bilden und um festzulegen, welche Technologien in Zukunft für das eigene Geschäftsfeld weiterentwickelt werden sollen.

Welche Detailfaktoren für die Bewertung herangezogen werden, hängt von der jeweiligen Fragestellung ab. In diesem Beispiel wird die Technologieattraktivität mit den Faktoren Weiterentwicklungspotenzial der Technologien, Anwendungsbreite und Kompatibilität mit anderen Technologien bewertet.

Die Ressourcenstärke des Unternehmens wird mit dem technologisch-qualitativen Beherrschungsgrad der Technologie, der Reaktionsgeschwindigkeit und den internen Potentialen bewertet. Diese Analyse kann auch für Mitbewerber vorgenommen werden, um eine Abschätzung vorzunehmen, in welche Technologien dieser wahrscheinlich investieren wird.

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